Dans les coulisses de la chaîne d'approvisionnement de Clorox : les études COVID montrent que l'état d'esprit et la transformation numérique sont essentiels à la résilience en 2023

Les responsables de la chaîne d'approvisionnement envisagent avec inquiétude l'année 2023, car il est de plus en plus évident que les bouleversements sont là pour durer. Aujourd'hui, la transformation numérique des chaînes d'approvisionnement est devenue un enjeu de taille pour le secteur, car les entreprises s'attaquent aux silos de données, aux systèmes disparates, aux processus manuels obsolètes et au manque de visibilité de bout en bout. Mais un nouvel état d'esprit, des solutions et des outils ont émergé pour guider les opérateurs de la chaîne d'approvisionnement.

Pendant la pandémie de COVID-19, la société Clorox est devenue un exemple frappant de la manière dont on peut agir rapidement pour gérer une demande sans précédent et tirer parti des outils numériques pour conquérir de nouvelles frontières. TÉLÉPHONEZ-VOUS à notre dernier webinaire au cours duquel les experts de la chaîne d'approvisionnement, Bruce Richardson, Chief Enterprise Strategist chez SalesforceMike Landry, PDG de ketteQCy Smith, SVP, Business Development chez ketteQ et l'invité spécial Rick McDonald, SVP, Chief Supply Chain Officer chez Clorox Company partagent leurs idées et expliquent comment les grandes marques s'attaquent à un nouveau paysage pour les opérations.

La pandémie de COVID-19 a plongé la société Clorox dans une phase sans précédent de gestion de la demande de produits et de la chaîne d'approvisionnement. Alors que les cas de coronavirus augmentaient rapidement dans le monde entier, la demande de produits Clorox s'est également accrue, dépassant de 500 % la demande normale et obligeant la marque vénérée à prendre des décisions rapides et à effectuer des mouvements historiques dans la chaîne d'approvisionnement.

Il s'agissait d'un territoire inconnu, a déclaré Rick McDonald, vice-président directeur de la chaîne d'approvisionnement chez Clorox. L'entreprise a dû prendre rapidement de nombreuses décisions sans disposer de données parfaites pour s'assurer que les produits vitaux continuaient à parvenir aux familles, aux hôpitaux et aux magasins. L'une des mesures les plus intelligentes prises par l'entreprise, selon M. McDonald, a été d'engager un épidémiologiste sur place pour l'aider à déterminer comment assurer la sécurité des employés et l'ouverture des usines. Les vrais héros, a ajouté M. McDonald, sont les employés qui sont venus travailler tous les jours.

Catalyseur de changement

Fournisseur mondial de biens de consommation d'une valeur de 7,1 milliards de dollars desservant 100 marchés dans 25 pays, cette entreprise vieille de 110 ans a constamment fait évoluer ses stratégies en matière de chaîne d'approvisionnement. Clorox a entamé sa transformation numérique il y a six ans, ce qui lui a donné une longueur d'avance sur les conditions de pandémie. La clé du développement d'un réseau de chaîne d'approvisionnement numérique résilient est l'état d'esprit, a expliqué M. McDonald. Les dirigeants doivent avoir l'état d'esprit nécessaire pour réimaginer ce à quoi pourrait ressembler une chaîne d'approvisionnement numérique, capable d'évoluer à la vitesse du consommateur.

L'auto-évaluation des outils inefficaces a permis à Clorox d'expliquer à ses dirigeants le profil de risque des capacités de l'entreprise et ce que cela signifiait pour les consommateurs et les performances financières. Ce fut le catalyseur d'un investissement d'un demi-milliard de dollars et l'entreprise s'est lancée dans un voyage de transformation.

C'est alors que le COVID-19 est apparu.

Aperçu des pandémies

Lorsqu'une entreprise est confrontée à une augmentation de 500 % de la demande, il n'y a pas beaucoup d'outils pour l'aider, mais les conditions extrêmes ont poussé Clorox à isoler les unités de stock à produire, entre autres mesures rapides. L'entreprise est passée de 115 UGS à 15 UGS et a accéléré la fabrication de ces dernières, ce qui a permis de réduire les retards globaux des produits et de réaliser d'énormes gains d'efficacité.

Alors que Clorox est passée d'une entreprise de 6,1 milliards de dollars à une entreprise de 7,1 milliards de dollars presque du jour au lendemain, il y a eu des remous en interne. Les délais de livraison étaient en baisse, le service à la clientèle était à la moitié de ses niveaux habituels, et pourtant, un esprit de générosité a fait que les amendes ont été annulées et que les clients se sont montrés compréhensifs dans des conditions sans précédent. L'entreprise a également trouvé de nouvelles sources d'approvisionnement, en internationalisant sa recherche et en faisant appel à une demi-douzaine de nouveaux fabricants de lingettes de qualité, qui ont mis le produit en conteneur dans un délai de huit semaines.

Clorox a notamment appris qu'elle n'avait pas besoin d'informations parfaites pour prendre des décisions. Des informations suffisantes, associées à un bon jugement, peuvent suffire pour avancer, si l'on prête attention à l'impact des décisions et si l'on peut procéder à des changements et à des corrections, a déclaré M. McDonald. L'entreprise a appris qu'elle pouvait agir plus rapidement.

Au sortir de la pandémie, les connaissances acquises sont restées. L'entreprise a réalisé que son portefeuille de produits n'avait peut-être pas besoin d'être aussi large. Les responsables étaient prêts à évaluer leur portefeuille et à éliminer les produits qui ne généraient pas de bénéfices. Mais surtout, il était essentiel de pousser la transformation numérique.

La mentalité du juste-à-temps

Après la pandémie, les responsables de la chaîne d'approvisionnement sont unanimes. Les entreprises ont réalisé qu'elles n'avaient pas la visibilité dont elles avaient besoin, ni l'agilité ou la résilience nécessaires dans leurs chaînes d'approvisionnement. Nombre d'entre elles ont également compris qu'elles devaient repenser l'ensemble de leur chaîne d'approvisionnement pour pouvoir suivre le rythme, car les risques sont désormais constamment imprévisibles, a ajouté M. McDonald.

Les sociétés cotées en bourse ont traditionnellement une mentalité de juste-à-temps avec une capacité de juste-à-temps, une redondance des fournisseurs et un fonds de roulement de juste-à-temps. Clorox est passé du juste-à-temps à un modèle de juste-à-temps, ce qui a un prix, a expliqué M. McDonald. Cette évolution s'accompagne également d'une série de considérations et de questions politiques. Comment disposerez-vous de la capacité nécessaire ? Qu'en est-il des polices d'assurance pour les fonds de roulement ? Quels devraient être les objectifs et pourquoi ? De combien de fournisseurs redondants avez-vous besoin ?  

La recherche de main-d'œuvre qualifiée continuera également à jouer un rôle dans le renforcement des capacités et de la résilience. Un rapport du Bureau américain des statistiques du travail montre que quelque 5 millions d'hommes en âge de travailler sont toujours absents de la population active et ne cherchent pas activement du travail. Cette situation continue d'exercer une pression sur la recherche de talents qualifiés dans le secteur manufacturier. Les entreprises ont été contraintes d'élargir leur champ de recherche de main-d'œuvre, en incluant souvent des travailleurs aux compétences plus variées, afin de trouver des personnes désireuses et capables de fabriquer des produits. La robotique, l'IA et l'automatisation y contribuent. Tirer parti de la technologie pour gérer les travaux de fabrication répétitifs, par exemple, est l'approche que les entreprises devraient adopter. McDonald a déclaré.  

Conseils et astuces

L'évaluation pragmatique des risques à un stade précoce est un autre enseignement tiré de la pandémie. La pandémie a forcé Clorox à devenir bon non seulement pour élaborer un plan A et un plan B, mais aussi un plan C.

C'est également le bon moment pour envisager le nearshoring et le friend shoring lorsque les entreprises évaluent les conceptions et les stratégies de la chaîne d'approvisionnement. Il est essentiel d'évaluer la stratégie de la chaîne d'approvisionnement dans le cadre de la stratégie de l'unité commerciale.  

La transformation numérique reste un élément important de cette évaluation. Les outils technologiques et logiciels sont de plus en plus sophistiqués pour offrir la visibilité de bout en bout de la chaîne d'approvisionnement qui est indispensable et des prévisions de la demande plus précises pour l'année à venir et au-delà.

Les solutions ketteQ présentent l'avantage unique d'être construites à partir des plateformes Salesforce et AWS, offrant des capacités continuellement mises à jour pour l'analyse des données, la planification des pièces de rechange, les flux de travail, la sécurité et une visibilité complète.

2023 continuera d'apporter des perturbations, a déclaré M. McDonald, mais les entreprises ont tiré des leçons précieuses qui réduiront l'impact des conditions imprévisibles et permettront aux entreprises de renforcer et d'augmenter leur capacité et leurs performances.

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