Quelle est la meilleure façon de briser la grisaille de la collaboration S&OP et de favoriser les conversations à travers toute la chaîne d'approvisionnement qui identifient ce qui est possible et solidifient une meilleure planification, une meilleure croissance et de meilleurs résultats ? CONNECTEZ-VOUS ICI pour la table ronde mensuelle du groupe LinkedIn sur l'automatisation de la chaîne d'approvisionnement, avec un invité spécial,Nathan BellVice-président des ventes et de la planification des opérations,SharkNinja. Nos experts de la chaîne d'approvisionnement se penchent sur la façon de mettre en place un environnement productif pour des solutions agiles et sur la façon de susciter l'adhésion de l'ensemble des opérations. Écouter les membres du panelBruce RichardsonChief Enterprise Strategist chezSalesforce,Mike LandrySVP Supply Chain Service Line Global Leader chez Genpactet Cy SmithPDG deketteQ.

L'une des choses les plus importantes à retenir est que le S&OP est un voyage et non une destination, explique Nathan Bell, qui dirige le processus S&OP pour SharkNinja, fabricant des aspirateurs Shark et de la gamme innovante d'appareils de cuisine Ninja. Cette entreprise mondiale de 28 ans, qui connaît un grand succès, a évolué de manière significative au fil des ans. La clé de cette croissance et de ce succès réside dans la capacité à créer un environnement propice à une réponse collaborative aux défis les plus difficiles de la chaîne d'approvisionnement, estime M. Bell.

Il est important de créer un espace où l'on peut mettre l'argile sur la table, pour ainsi dire, et dire : "Trouvons ce qui est possible et allons-y". Chaque entreprise est sur la voie du S&OP.

Surmonter les conversations inconfortables

L'une des principales valeurs des conversations S&OP qui impliquent différents départements et tous les domaines d'activité est l'identification des problèmes qui entravent l'efficacité optimale de la chaîne d'approvisionnement et le service à la clientèle. Une autre valeur clé est l'identification des solutions qui ne fonctionnent pas.

Les conversations productives sur la meilleure façon d'atteindre les objectifs et d'éviter les perturbations impliquent de s'assurer que les membres du département et les dirigeants se sentent suffisamment en sécurité pour exposer ce qui ne fonctionne pas. Pour une véritable optimisation, les plans de chaque division opérationnelle doivent être examinés ouvertement et les membres de l'équipe doivent sentir qu'ils peuvent prendre le risque d'être critiqués ou d'admettre que les plans ne fonctionnent pas pour changer de cap efficacement.

Par exemple, il est parfois difficile de réunir les services des ventes et du marketing autour d'une table, mais les faire participer aux conversations sur la chaîne d'approvisionnement peut s'avérer vital, fait remarquer M. Bell. La présence de la chaîne d'approvisionnement à la même table ne permet pas seulement de réduire les coûts, mais aussi de prendre des décisions susceptibles de soutenir la croissance.

La pandémie n'a fait qu'accroître la nécessité d'une collaboration à plusieurs niveaux. Tout au long des années 2020 et 2021, les directeurs financiers ont souvent ressenti un manque de contrôle sur les décisions clés. Devraient-ils payer un taux spot de 25 000 dollars sur un conteneur pour éviter d'étouffer les vitesses d'expédition, ou s'en tenir à des seuils de tarification, par exemple ? Les perturbations de la chaîne d'approvisionnement mondiale se sont poursuivies et aujourd'hui, plus que jamais, les DAF sont à la table pour aider à prendre des décisions en matière de chaîne d'approvisionnement qui permettent d'atteindre des objectifs plus importants.

Éviter la surcharge, créer une plus grande visibilité

La mise en place d'un bon processus S&OP peut prendre du temps, note M. Bell. À la fin des années 90, la méthode Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR) était très répandue, mais comme le montrent des articles datant d'il y a plus de 15 ans, le concept s'est essoufflé. Il est essentiel de s'en tenir à un processus.

Une fois que les équipes sont à l'aise avec la remise en question de leurs plans, il est important de rechercher des domaines ou des cibles spécifiques où les objectifs ne sont pas atteints et de choisir ensemble ce qu'il faut faire.  

La plupart des organisations abordent le S&OP en pensant qu'elles ont besoin de plans de marketing et de portefeuille exhaustifs et de vastes ensembles de données. Faire le tri dans toutes ces données peut s'avérer une tâche décourageante. Si vous pouvez présenter un ensemble de données cohérent qui montre où les objectifs sont mal alignés, ou trouver un seul coût qui peut être réduit, par exemple, alors la conversation peut rapidement s'orienter vers des solutions.

La recherche des problèmes existants ou enfouis dans les données nécessite une meilleure visibilité de bout en bout sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Une plateforme comme ketteQ offre le type de ressources nécessaires pour renforcer les processus S&OP et faire avancer les solutions plus rapidement.

Lorsque l'on aborde un problème, il faut créer un cadre qui permette d'avoir une visibilité sur les domaines critiques. Une fois que l'on connaît les domaines problématiques et que l'on sait où l'on doit aller, on peut commencer à décomposer les problèmes et à poser des questions plus évoluées qui permettent de trouver de meilleures solutions, explique M. Bell.

Le jumeau numérique est un autre atout de taille. Là encore, à mesure que vous perfectionnez le S&OP, vous pouvez commencer à identifier les questions que vous avez le plus besoin de poser et utiliser un jumeau numérique pour exécuter des scénarios et des modèles sur la base d'informations plus précises.

En fin de compte, la collaboration et la visibilité sont les ingrédients clés combinés qui aident les entreprises à relever les défis chroniques de la chaîne d'approvisionnement.

Prêt à créer une meilleure visibilité de la chaîne d'approvisionnement au sein de votre entreprise ? Appelez ketteQ pour que nous puissions vous montrer les prochaines étapes.