Du terrain au futur : Conversation avec Gary Bobb sur les chaînes d'approvisionnement en services, l'IA et l'innovation en matière de planification

Lors du ketteQuest 2025 à Atlanta, j'ai eu l'occasion de m'entretenir avec Gary Bobb, un leader chevronné dans le domaine des opérations de service globales et un membre apprécié de notre comité consultatif exécutif.

Ce qui rend le point de vue de Gary particulièrement convaincant, c'est qu'il a fait l'expérience de ketteQ des deux côtés. En tant que client de Carrier, il a dirigé une entreprise de pièces de rechange d'une valeur d'un milliard de dollars et a contribué à la mise en œuvre globale de la solution de planification de ketteQ. Aujourd'hui, en tant que conseiller, il apporte cette même vision opérationnelle pour aider à guider notre avenir.

Au cours de notre conversation, Gary a partagé les leçons durement acquises en première ligne de la chaîne d'approvisionnement des services, a exploré les défis de planification uniques qui définissent le monde des services, et a expliqué pourquoi il pense que les systèmes adaptatifs pilotés par l'IA sont la clé pour débloquer ce qui va suivre.

Q1 : Commençons par votre parcours. Comment décririez-vous votre carrière dans le domaine des services ?

R : J'ai passé plus de trente ans en tant que cadre des services internationaux, à la tête d'équipes chargées de la réparation et de la maintenance d'équipements, qu'il s'agisse d'appareils médicaux chez GE Healthcare ou de systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC) industriels chez Carrier. Dans ce monde, le succès se résume à une chose : avoir la bonne personne au bon moment avec la bonne pièce. C'est le moment de vérité pour le client. Et se tromper peut se traduire par une immobilisation de l'équipement, une perte de revenus, voire pire.

Q2 : En quoi la chaîne d'approvisionnement en services diffère-t-elle d'une chaîne d'approvisionnement en produits manufacturés traditionnelle ?

R : Il s'agit là d'une distinction essentielle. Les chaînes d'approvisionnement manufacturières sont axées sur la planification à long terme - la fabrication des produits, leur expédition, leur mise en rayon. Les chaînes d'approvisionnement des services, en revanche, sont réactives et imprévisibles. Il se peut que j'aie besoin demain d'une pièce de grande valeur pour un refroidisseur datant des années 1950. Il ne s'agit pas seulement d'avoir des stocks, mais d'avoir les bons stocks où et quand vous en avez besoin. Cela nécessite un état d'esprit différent, de meilleures prévisions et des systèmes flexibles.

Q3 : Quel a été le plus grand défi en matière de planification qui a façonné la manière dont vous abordez aujourd'hui les opérations de service ?

R : Chez Carrier, nous avons été confrontés à un défi de taille avec les pièces en fin de vie. Lorsque la fabrication d'une pièce s'arrête, mais que l'équipement doit encore être entretenu pendant des décennies, il faut trouver de nouveaux fournisseurs, prévoir les besoins à long terme et gérer des transitions complexes. C'est une chose de faire un achat de dernière minute, c'en est une autre de trouver un fournisseur fiable pour fabriquer cette pièce pendant les 20 prochaines années. La planification de cette continuité à travers une empreinte de service mondiale a été l'un des défis les plus difficiles - et les plus instructifs - auxquels j'ai été confronté.

Q4 : Comment avez-vous choisi ketteQ pour résoudre ces problèmes de planification ?

R : Carrier avait une activité de pièces détachées d'un milliard de dollars - moitié interne, moitié externe - et notre taux d'exécution était de l'ordre de 70 %. Ce n'était tout simplement pas suffisant. Nous avons évalué SAP, Kinaxis, Blue Yonder, et même un outil maison, mais rien n'avait l'esprit de service dont nous avions besoin. Lorsque j'ai rencontré l'équipe de ketteQ, j'ai vu quelque chose de différent : une grande expertise en matière de service, une solution flexible et rapide à mettre en œuvre, et une volonté d'établir un véritable partenariat avec nous. Nous avons commencé par un projet pilote en Chine, puis nous nous sommes étendus à l'Europe et à l'Amérique du Nord.

L'architecture Salesforce native de ketteQ nous a permis d'intégrer rapidement la plate-forme dans notre écosystème élargi, ce qu'aucun des fournisseurs traditionnels n'était en mesure de faire aussi facilement.

Q5 : Quelle a été votre expérience de travail avec ketteQ lors de ces mises en œuvre ?

R : Les mises en œuvre informatiques ne sont jamais faciles, mais l'équipe de KetteQ a été phénoménale. Nous avons respecté le calendrier, obtenu une valeur ajoutée rapidement et, ce qui est peut-être le plus important, ils ont adapté la solution au fur et à mesure. Après la mise en service, nous n'avons pas été lésés pour chaque modification ou nouvelle demande, ce qui arrive bien trop souvent avec les grands fournisseurs. ketteQ nous a donné non seulement un système, mais aussi un véritable modèle de support avec une approche formalisée d'hypercare et de service VIP.

Leur méthodologie agile et leur réactivité nous ont donné l'impression d'avoir une mentalité de startup, même à l'échelle mondiale.

Q6 : Quels résultats avez-vous obtenus en adoptant ketteQ au niveau mondial ?

R : L'impact qualitatif a été énorme - il a permis de normaliser la façon dont nous planifions et prévoyons à l'échelle mondiale. Nous n'avons pas centralisé l'équipe, mais nous avons créé une organisation de planification virtuelle où tout le monde suivait la même méthodologie.

D'un point de vue quantitatif, les résultats sont encore plus impressionnants :
- Le taux de satisfaction des pièces de rechange est passé de 70 % à 88 %
- La rotation des stocks est passée de 3 à 4,5
- L'efficacité du fonds de roulement s'est améliorée
- Les taux de satisfaction des clients ont augmenté pour les principaux indicateurs de service.

Une fois le travail de base effectué, nous avions une voie toute tracée pour dépasser les 90 % de taux de remplissage, sans gonfler les stocks.

Q7 : Maintenant que vous faites partie du Comité consultatif exécutif de ketteQ, qu'est-ce qui vous enthousiasme le plus dans l'évolution de l'entreprise ?

R : Quelques éléments ressortent. Tout d'abord, la croissance. ketteQ est passée d'une petite équipe à une organisation mondiale, et chaque embauche est de premier ordre. Deuxièmement, la capacité à s'adapter sans perdre en qualité. Et troisièmement, la technologie. La façon dont ketteQ intègre l'IA et construit des systèmes adaptatifs basés sur l'apprentissage représente l'avenir. On ne peut pas prévoir manuellement tous les scénarios, mais une plateforme intelligente qui apprend et s'adapte ? Voilà qui change la donne.

Q8 : Vous avez été à la fois un client et un initié. En quoi ketteQ est-il différent des autres plateformes de planification ?

R : Beaucoup de fournisseurs peuvent cocher les cases caractéristiques-fonctions. Mais ketteQ est différent parce qu'il s'investit véritablement dans votre réussite. Il s'agit d'une approche consultative, certes, mais surtout d'une approche personnelle. Ils s'approprient vos objectifs comme s'il s'agissait des leurs. Si votre taux de remplissage est de 70 %, ils se donnent pour mission de le faire passer à 90 %. Ce niveau de partenariat est rare, et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles ils se distinguent.

Et ce, sans les frais généraux des systèmes traditionnels. Le temps de retour sur investissement est de quelques mois, et non de quelques années. C'est ce dont les opérations de service d'aujourd'hui ont besoin.

Q9 : Pensez-vous que les chaînes d'approvisionnement en services seront un jour entièrement autonomes ?

R : Je pense que nous pouvons atteindre une autonomie de 75 à 80 % dans la planification, en particulier pour les pièces prévisibles. Mais il y aura toujours un besoin de supervision humaine, en particulier lorsque les cycles de vie des produits changent, que de nouveaux modèles sont lancés ou que la logistique est perturbée. Les systèmes ne peuvent pas tout prévoir, et pour les articles de grande valeur et à haut risque, vous avez toujours besoin d'un pilote humain.

Q10 : Avec le recul, quels conseils donneriez-vous à votre cadet ?

R : Trois choses. Premièrement, il faut collaborer plus étroitement avec l'équipe de la chaîne d'approvisionnement des produits finis au lieu de les traiter séparément. Deuxièmement, utiliser plus tôt les nouvelles technologies telles que ketteQ. Nous avons passé trop de temps sur des feuilles de calcul. Troisièmement, il faut constituer une équipe formidable, mais aussi se rendre compte qu'une percée de la plateforme peut rendre l'équipe meilleure. Avec ketteQ, nous avons constaté que la technologie nous aidait à identifier les lacunes en matière de talents et à faire progresser l'organisation plus rapidement.

Réflexions finales

Le parcours de Gary Bobb, qui est passé de cadre dans le domaine des services sur le terrain à membre du comité consultatif exécutif, offre une rare vue à 360 degrés de la chaîne d'approvisionnement des services et explique pourquoi elle exige plus que les solutions de planification traditionnelles. Grâce à un mélange unique d'expertise approfondie, d'exécution rapide et de technologie adaptative, ketteQ ne se contente pas de suivre le rythme, elle change la donne.

Vous voulez aller plus loin ?

Pour en savoir plus sur la réussite de Carrier, y compris le déploiement mondial, l'analyse de rentabilité du changement et l'impact mesurable de l'adoption de ketteQ, lisez l'étude de cas complète ici.